domingo, 2 de agosto de 2015

Descripción del estudio: «El directivo empresarial y su problemática » (proxima publicación)



Juan B Lorenzo de Membiela

El directivo como institución económica no ha merecido una atención especial ni por la mayoría de las escuelas de administración, ni por la literatura empresarial, que han optado durante mucho tiempo por estudiar aspectos generales, dispersos y desconexos de lo propio de la dirección devaluando con ello su entidad.

Basta remitirse a la doctrina de la Teoría General de la Administración (TGA) para percibir lo complejo que es distinguir en textos los conceptos «directivo» y «empresario» aunque, a simple vista y en la actualidad, tengan perfiles acotados y distintos. Y porque siempre ha habido una relación necesaria por una cuestión obvia: «el empresario es el factor central de la empresa con una doble función: negociar con los otros factores de las empresas y establecer las relaciones con el entorno que rodea a la misma»[1]. Es más, sin directivo no puede haber empresa.

Es a partir de 1986 cuando el problema de la dirección cobra protagonismo para autores de management en EEUU y de allí al resto de países de su ámbito cultural: véanse los trabajos publicados en Business Week en 1986, los estudios de Eccles, Nohria y Berkley en 1992[2] y los de Abernathy en 1981[3]. Tambien el de Minztberg en 1991[4] que tuvo relevancia en círculos científicos.

Aun así se constata en los distintos estudios sobre el directivo que no han podido diferenciar con claridad, el concepto y la funcionalidad, por otra, de la figura del empresario.

El presente trabajo pretende profundizar en la evolución y desarrollo histórico del directivo, exponer su naturaleza, las funciones que ejerce, las actitudes y aptitudes más significativas de hombres y mujeres directivos, la toma de decisiones, la planificación, las interacciones con el entorno, la cultura empresarial, la gestión de los cambios y la necesaria  flexibilidad para acomodarse a retos ignotos sumidos en incertidumbre, la inteligencia competitiva, el liderazgo, el talento, los roles, las estrategias para optimizar la eficiencia y ,con ello , la productividad dentro de la empresa, la resolución de conflictos internos entre empleados…

Pero además, se trata de instituciones que aunque han sido expuestas como fenómenos de empresa no dejan de estar mediatizados por la voluntad del directivo, entre ellas: el diseño y la estructura organizacional, la incidencia de entornos organizacionales, los equipos de alto rendimiento, la tecnología, el caos y la incertidumbre, la cultura, la sociedad y sus exigencias de transparencia, ética y responsabilidad en la gestión.

El título del trabajo es el directivo burocrático y ello delimita nuestro ámbito de investigación a este sujeto de la empresa y a esta estructura de organización. Hoy plenamente vigente casi con todas sus características distintivas tal y como fueron definidas por Max Weber en su obra «Economía y Sociedad ». Y verificable su existencia en la pequeña, mediana y gran empresa en la mayoría de los casos.

Este estudio ha tratado de abordar todas estas cuestiones.

El trabajo está divido en dos Títulos.

El Título I recoge fundamentos teóricos del directivo.

Está estructurado en una introducción y ocho capítulos.

La Introducción recoge la evolución histórica del concepto de empresario o directivo, en donde queda patente la dificultad de percibir su existencia. Y después de ello, de distinguir entre empresario y propietario de la empresa. Tensiones que se han mantenido en la actualidad por la incidencia de las sociedades de capital por acciones, apareciendo otro elemento directivo distinto: la tecnoestructura que es diferente del empresario y del propietario.

Se expone tambien la problemática del diseño y estructura de la empresa en tanto condiciona la actuación del directivo.

El Capítulo I aborda el tema del empresario: su concepto y distinción con otras figuras afines. Las funciones que desarrolla, por la doctrina y las deducidas estadísticamente con una especial mención a la motivación de los empleados como estrategia para incrementar una gestión eficiente.

El papel de la mujer directiva en la actualidad y que es analizado estadísticamente para verificar las diferencias entre la gestión masculina y femenina.

El Capítulo II expone el sistema de organización burocrático. Dada su vigencia es necesario estudiarlo exponiendo sus características principales. Tambien sus inconvenientes y las denominadas disfunciones burocráticas que producen un anquilosamiento gestor que compromete la eficiencia y productividad de la organización.

El Capítulo III, estudia las tres formas de gestión más usuales en empresas: Dirección por objetivos (DPO), Dirección por valores (DPV) y la Dirección estratégica (DE).

Se arranca en la Dirección por objetivos (DPO), creada por Drucker y ampliamente aplicada por empresas evoluciona hacia la Dirección por valores (DPV) que complementa a la DPO e incorpora aquellos valores como la innovación, la orientación hacia el cliente o la responsabilidad y transparencia u otros que deben detectarse en la empresa, directivos y empleados y ser asimilados y elaborados para gestionar su aplicación.

La Dirección estratégica (DE) se fundamenta en la ventaja de predecir los acontecimientos futuros que afecten a la empresa. Se pondera prioritariamente el entorno social, político y económico. Y el diseño y estructura de la empresa se encuentra condicionado por ese entorno.

Dentro de la DE se encuentra la Dirección estratégica de recursos humanos(DERH) en donde se pondera al empleado junto a las interacciones externas que afectan a la empresa.

El «Front Office», estrategia de la IBM Institute for Business Value, es una muestra de la DE dirigida al cliente de la empresa.

El Capítulo IV aborda la teoría de los roles del empresario. Es un referente, sin duda, en la explicación de muchas actuaciones del directivo pero se encuentra superada en algunos aspectos por la fuerza de la horizontalidad gestora procedente de las diversas escuelas de gestión y de la percepción social de que la persona debe ser algo más que un factor de producción.

Esa horizontalidad en la gestión produce que, muchos clichés del director definidos por Minztberg, produzcan disonancias gestoras, de mayor o menor entidad.

Se muestra tambien las diferencias entre empresario y líder con una referencia al carisma empresarial que supera al liderazgo. Hoy en fase embrionaria de replanteamiento doctrinal.

Los Capítulos V, VI y VII, abordan la función teleológica del directivo. No basta con gestiones eficientes sino que las mismas deben producir resultados para la subsistencia de la empresa.

Se aborda la eficiencia de modo principal en cuanto objeto del trabajo de investigación, pero tambien la eficacia que es la vertiente externa de la eficiencia tambien relevante para la empresa.

Se explican factores como el rendimiento, la efectividad y la productividad. Incluido el rendimiento.

El Capítulo VIII, se plasman organigramas empresariales extraídos por investigación personal analizando estas estructuras y ofreciendo soluciones para incrementar la eficiencia.

Se ofrecen 4 medidas para promover la eficiencia:

Medida 1: Unidad de apoyo a la dirección o equipo de alto rendimiento.

Medida 2: Interacción con el entorno interno y externo.

Medida 3: Modular la jerarquía de la empresa, aplicable a los directivos de primera línea o alta dirección, directivo de segunda línea o intermedios y directivos operativos.

Medida 4: Cambiar la percepción sobre la dirección de la empresa que supone cambiar la percepción sobre la empresa y con ello las implicaciones emocionales de los empleados.

El Título II, recoge la investigación de campo llevada a cabo:

Encuesta de investigación que ha alcanzado los 503 respondientes.

   Elaboración de los objetivos  de  investigación con sus hipótesis y variables que han sido tratados estadísticamente:

o   Análisis univariable de frecuencias y descriptivos.

o   Análisis estadístico inferencial prueba no paramétrica de Chi-cuadrado.

Análisis estadístico Coeficiente V de Cramer.

o Análisis estadístico inferencial prueba no paramétrica –U de Mann-Whitney.

o  Análisis estadístico inferencial prueba no paramétrica de Kruskal Wallis.


 Se analizan los siguientes objetivos:

§ I .Objetivo. Existen diferencias por razón de sexo en el modo de dirección que inciden en la eficiencia gestora.

§ II. Objetivo. Relevancia de las competencias humanas en la empresa.

§ III. Objetivo. Optimizar el tiempo empleado en las funciones de dirección.

§ IV. Objetivo. ¿Qué aspectos de la dirección son más relevantes para un empresario?

§ V. Variable identificativa del directivo eficiente.

§ VI. Objetivo.Factores que inciden en la ejecución de las órdenes del directivo.

§ VII. Gestionar tensiones en la empresa para no perjudicar su eficiencia.

El Título III, expone las conclusiones del estudio y los ámbitos de investigación que abre este trabajo.




[1] Cuervo García, A. (2008): «Introducción a la Administración de Empresas», Madrid: Civitas, p. 61.

[2] Ibidem, p.140 que remite a la obra: Eccles, R. G., Nohria, N., & Berkley, J. D. (1992): «Beyond the hype: Rediscovering the essence of management », Boston, MA: Harvard Business School Press.

[3] Abernathy, W., Clark, K and Kantrow, A. (1981): «The new industrial competition»: President and Fellows of Harvard College.

[4] Minztberg, H. (1991): «La naturaleza del trabajo directivo », Barcelona: Ariel.

miércoles, 29 de julio de 2015

(...)Del éxito de sus empresas respondía siempre la fortuna (2 min.)

(...)Del éxito de sus empresas respondía siempre  la fortuna (2 min.)

Por

Juan B. Lorenzo de Membiela 


¿El directivo debe conocer todo de la organización que dirija? Los autores más autorizados del management, la experiencia en algunos casos y  el tamaño de la empresa en otros y de forma inevitable,    aconsejan    delegar  funciones.

Por miedo, por inseguridad, por temor  al rechazo, por cumplir los mitos sobre la gerencia, el directivo interioriza esa creencia de la  omnisciencia debida, de la posesión de todos los conocimientos.


En los tiempos  de consolidación y desarrollo de la industria y durante el s. XX, el empresario asumió esta carga que le impedía  desarrollar su talento fundamental y magnifico: la del creador de riqueza y trabajo. Hoy, desde las escuelas de negocios y universidades, se razona la delegación de funciones y tareas. 

Es una práctica pero también una estrategia de organización  motivadora de todo el personal. Si hay algo que incentive  la productividad no es otra cosa que la confianza porque  crea vinculaciones emocionales  con la organización. Aun en épocas de incertidumbre en donde el componente jerárquico o de autoridad se tensa como reacción a lo desconocido.

Para  Karl E. Weick, de la  Universidad de Michigan,  además de la  delegación, se necesita gestionar la duda del directivo  como medio para  extraer todo el potencial a su equipo. 

Que ante una pregunta se conteste con un «no lo sé » produce la apertura de soluciones  de todos creándose un ambiente cooperativo. 

Implica una renuncia a la jactancia, a la omnisciencia, a la autoridad técnica, a  las posturas machistas  y feministas y a los soliloquios, a largos y aburridos discursos construidos sobre perífrasis vacías. Se trata de escuchar y explorar.

Escuchar y explorar produce  renunciar a los procedimientos de la razón  para afrontar los intuitivos, las sensaciones, las emociones, el asombro, la novedad, la afinidad. Implica asumir la reflexión de Lao Tzu: Cuando buscamos el conocimiento, todos los días encontramos algo. Cuando buscamos la sabiduría, todos los días perdemos algo.

Quien no sabe responder no significa que no sabe dirigir. 

Son dos cosas distintas. 

Reconocer limitaciones no es una debilidad sino una fortaleza  porque como líder  coloca a sus miembros  ante  el reto de dar respuestas. 

En un mundo que es regido por la teoría cuántica y la del caos, en donde  lo imprevisto  y lo desconocido son imperativos insondables,  las respuestas no son tan importantes como el mantener una coherencia clara. 

Es esa  coherencia  y no las decisiones concretas la que permite subsistir a las organizaciones en ambientes que siempre son adversos e ignorados por  exigencias de las competitividad y de la productividad que es la eficiencia empresarial. Ya dijo Siranes el persa que del éxito de sus empresas respondía la fortuna.

Quien reconoce sus  limitaciones está en condiciones  de aprender algo nuevo.

Es conocida la reflexión de Winston Churchill, cuando en la II Guerra Mundial, Singapur fue invadida por el Japón en 1942  sin que Inglaterra se cuestionara  esta posibilidad. El político británico se formulo  estas  cuatro preguntas: ¿Por qué no lo supe? ¿Por qué nadie me lo advirtió?  ¿Por qué no pregunté? ¿Por qué no reconocí que no lo sabía? 

Estas preguntas lo son de coherencia, que nacen de la duda. Todo ello constata que el conocimiento no es algo que las personas tengan  en sus mentes  sino más bien algo que hacen juntas, cooperativamente  interactuando entre ellas.

Esa renuncia a la soberbia recuerda   lo grabado  sobre piedra  en  una ciudad ateniense a la llegada del  cónsul  Pompeyo: Tanto más dios eres, cuanto más hombre te reconoces.



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miércoles, 22 de julio de 2015

Liderazgo e innovación bajo el talento artístico del management ( 2 min.)

Liderazgo e innovación bajo el talento artístico del management ( 2 min.)

Juan B. Lorenzo de Membiela


Del libro

FUNDAMENTOS DE RECUPERACIÓN EMPRESARIAL
ISBN: 978-84-16063-05-5 Páginas: 202 17 x 23 cms.

Índice analítico de Fundamentos de Recuperación empresarial


El liderazgo se ha identificado con la dirección cualificada de la empresa, sea el presidente de la compañía, llamados CEO (Chief Executice Officer); sea el director financiero, conocidos como CFO (Chief Financial Officer), (Bateman y Snell, 2009: 293-4)[1]

Pero el liderazgo, así visto, no deja de ser un adjetivo vacío que solamente comunica una autoridad formal que se agota en su nombramiento.

Hoy, el concepto de liderazgo se aborda de forma diferente, menos teórica, más estratégica y productiva y esencialmente innovadora. Se define como la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro y, específicamente, para mantener activos los procesos de cambio acordados.

 Esta es una definición que recoge uno de los problemas principales de toda gestión como es la decisión directiva. No es suficiente con adoptarla sino que hay que supervisar su cumplimiento para que despliegue sus efectos sin quedarse encerrada en las salas de juntas. Este fenómeno cabe entenderlo como la atenuación de la autoridad por el distanciamiento entre unidades productivas y sus centros directivos. Es tanto más acusada cuanto mayor es la empresa y frustra el antecedente mismo de la innovación porque, aplicando la Ley de Greshan, el comportamiento que innova es desplazado por el comportamiento rutinario. Ello indica lo difícil de innovar en la tecnoestructura.

Afecta tanto a organizaciones privadas, con o sin ánimo de lucro, como a organizaciones públicas. La forma de abordar esta problemática, que rompe la cadena de obediencia, muestra el compromiso de los gerentes con una dirección responsable, real y no ficticia. Sin embargo, no abundan los directivos que aborden satisfactoriamente estas deficiencias. Bien porque no posean la capacidad de gestionar totalidades y sí, normalmente, áreas muy concretas, es lo frecuente. Bien por su escasez, por su inusitada existencia: porque es una característica del talento artístico del management

Sin decisiones que se cumplan en un medio que casi siempre es reacio a toda innovación sucumbe. Por supuesto, de nada sirve el manido remedio de decir una cosa y después hacer otra. Esta argucia, primaria y primitiva, empleada in ille tempore, tiene recorridos cortos y sus consecuencias son las previsibles de toda falsedad, rompiendo el liderazgo. 

Hay todavía, muchos, quien vive de ellas porque las formas siguen infundiendo erróneas perspectivas.

Dice Peter Senge que el liderazgo nace de la capacidad de mantener la tension creativa, la energía generada cuando las personas transmiten una visión y dicen lo que estiman como  verdad (Senge, 2008:21)[2], es decir, generan confianza. Peter Drucker concluye que liderazgo es visión. O como recoge la Sagrada Biblia, en Proverbios, 29,18: Cuando faltan profetas el pueblo se desmanda (edición de la Conferencia Episcopal Española)[3]. Otras versiones bíblicas recogen en Proverbios 29,18: Cuando no hay visiones, el pueblo se relaja.

El problema de los líderes ejecutivos es que responden (se debe suponer) por el rendimiento de la organización pero no pueden influir en los procesos de trabajo. Para resolver esta limitación se debe crear un ambiente de innovación continua y generación de conocimiento. 

Un mayor conocimiento hará una organización más eficiente pero más difícil de gestionar aunque creará una visión, un fin que alcanzar.

Se ha de partir de una circunstancia que modaliza toda decisión, como apunta Peter Druckerno se puede gestionar el cambio. Solamente se puede ir delante de él (2000:111)[4]. El cambio es inevitable. 

Por ello, el gestor exitoso del siglo XXI será aquel que sepa encontrar los cambios adecuados y cómo hacer que sean eficaces tanto fuera como dentro de la organización.

Esa actitud proactiva adoptando decisiones en lo que todavía no ha cambiado pero cambiará, requiere intuición y firmeza de carácter para tomar el pulso a un futuro que todavía no se ha materializado. 

Hablo de subsistencia, como razonó Ortega en su obra En torno a Galileo, de un hombre de la crisis que se ha quedado sin mundo, entregado al caos de la pura circunstancia. El hombre sufrirá escéptica frialdad o bien angustia al sentirse perdido o bien desesperación, y hará cosas de aspecto heroico que, en verdad, no proceden de heroísmo sino fruto de la angustia (Ortega, 2012:156)[5].

Aunque Séneca dijo, Dios ama a los hombres buenos acosándolos con dolores y desdichas a fin de que logren la verdadera fortaleza: el fuego apura el oro y la calamidad a los varones fuertes. Y todo ello con una finalidad: los buenos soportan desgracias para enseñar a otros a sufrirlas y afrontar las desdichas[6].

Como estrategias más idoneasDrucker recomienda (2000:112-28):

A) Abandono organizado de todo lo conocido porque no se puede crear futuro con un pasado vigente.

B)  Incrementar la política de innovación sistemática.

C) Ver el cambio como oportunidad incluso en los fracasos.

D)  Verificar cambios demográficos y cambios en el sentido y la percepción de la economía y la política.

Más conciso, Hamel considera que la innovación queda bloqueada cuando una compañía se define a sí misma por lo que hace y no por lo que sabe o posee (2012:99)[7]. De ahí la importancia del conocimiento y la necesidad de adoptar y promover posiciones heurísticas y menos especializadas sobre la realidad que concurre.

La innovación más provechosa es aquella que encaje en los siguientes factores:

A) Demografía.

B) Distribución de la renta, 

C) La definición que los clientes y la empresa tengan respecto al rendimiento, competitividad global y realidad política y económica. 

Pero debiendo distinguir lo que es innovación que produce valor de lo que es solamente novedad. La innovación es aquella que sugestiona a los clientes a pagar por ella, el resto es novedad.