miércoles, 2 de septiembre de 2015

Termodinámica y gestión del trabajo ( 2 min.)

Termodinámica y gestión del trabajo ( 2 min.)

por Juan B. Lorenzo de Membiela

Toda fricción genera desgaste. Tanto en personas como en máquinas. El deterioro causa mantenimiento y reparación de motores. No es extraño entonces encontrar en cualquier país talleres mecánicos y centros médicos. 

¿Puede ser la persona demostración práctica del « ciclo de Carnot »?. ¿Puede ser exigida una productividad constante: sin límite de rendimiento y sin límite de reducción retributiva?

Nicolas Sadi Carnot, en 1824, describió un motor térmico de eficiencia perfecta en el que el todo calor o energía se convierte en trabajo. Pero nunca llegó a desarrollar máquina alguna que alcanzara esa conversión.

Esta imposibilidad motivó el enunciado del Segundo Principio de la termodinámica formulado por Clausius y Thomson en el siglo XIX y desarrollada en el siglo XX por Lars Onsager, Ilya Prigogine, Sybren de Groot, Peter Mazur. Su enunciado: no puede existir ningún proceso cuyo único resultado sea la absorción de calor del depósito y la conversión de todo ese calor en trabajo. Es decir, la productividad maquinal absoluta es inalcanzable, hoy y en el futuro, con recesión o sin ella.

El prof.-catedrático Rubí de la Universidad de Barcelona, en su estudio « El largo brazo de la segunda ley » razona su validez universal (2009: 28). Todos los sistemas, naturales o no, se encuentran bajo su vigencia, incluso en organizaciones, públicas o privadas.

Dado este imperativo las exigencias de productividad tienen por su naturaleza un límite finito. Alcanzar una mayor eficiencia no solamente depende de lo humano sino también, y principalmente, de otros factores: la gestión directiva y la automatización de tareas son relevantes pero apenas se incide en ellas.

 Y es injusto porque delegar fracasos al nivel operativo o menos cualificado de la organización no deja de ser una paradoja por la propia esencia de lo burocrático.

En donde la jerarquía y la obediencia imperan como elementos estructurales, derivan deberes de quienes ejercen gerencia y, a través de ella, estrategia para alcanzar los objetivos fijados. Ser lo preeminente en cualquier organización lleva aparejado la carga del fracaso que no siempre es fácil asumir. Douglas Mcgregor, describió como principio en las relaciones entre el personal y la línea de mando, que la autoridad debe igualar a la responsabilidad (2007:199).

Y, sin embargo, la alta competitividad en las organizaciones, agudizada en esta crisis, ansia más trabajo que no necesariamente es productivo, tampoco contributivo de un mejoramiento de los servicios o productos. Se ansia más, sin adjetivo; se ansia más, enfatizando lo maquinal y marginando lo creativo. En ese recorrido se salva, en ocasiones, la subsistencia, pero desaparece el sentimiento de pertenencia con efectos perturbadores. Ser prescindible es algo que aunque intuyamos que lo somos no siempre es grato recordarlo. Y hoy se vive bajo esa ambigüedad anímica que nos lleva a un constante acecho sin tregua. Ello provoca una tensión cognitiva y emocional que incide en el cuerpo y en la mente: neurotoxicidad por estrés oxidativo (cfr. Von Hopffgartem, 2013, 50-6 y Sanfeliu, 2005:41-2).

Entre la burocracia y el taylorismo concurren relaciones no solamente de fondo, también temporales: Max Weber y Taylor, fueron coetáneos. Ambos apostaron por la voluntad de eliminar la incertidumbre ligada al comportamiento humano. Y ambos construyeron instituciones racionales de carácter impersonal y deshumanizado (Muller, 2010:62).

Con esta racionalización se buscaba acabar con el desperdicio y la ociosidad de los operarios y reducir costes de producción (Chiavenato, 2006: 64). Pero generó la imposibilidad de comprender la totalidad del proceso productivo. Organizaciones con operarios superespecializados y gerentes con visión microscópica, preocupados más por hacer cosas que cómo hacerlas y por qué hacerlas.



Es una tarea pendiente. Es una tarea precisa.

Del libro:



FUNDAMENTOS DE RECUPERACIÓN EMPRESARIAL
NOVEDAD EDITORIAL 
Edición limitada
Autor: Juan Lorenzo de Membiela.
ISBN: 978-84-16063-05-5
Páginas: 320 
17 x 23 cms.

jueves, 27 de agosto de 2015

Julio César y su gestión estratégica (3 min.).

Julio César y su gestión estratégica (3 min.).

por

Juan B Lorenzo de Membiela

Es considerado junto a Alejandro Magno, Napoleón, los almirantes Juan J. Navarro y Blas de Lezo , uno de los grandes estrategas de la historia. La forma de tratar a sus tropas y su mismo comportamiento antes, durante y después de la batalla. El modo en cómo abordar al enemigo y administrar su victoria, su poética, su política…

Detalles todos que surcan un carácter propio, opuesto al convencionalismo y, sobretodo, muy actual, porque quienes rompen inercias mantienen su vigencia más allá de los fugaces presentes.

Los soldados se ofrecían a seguirle gratuitamente y optaban inmolarse antes que deshonrar su ejército. Sin duda, líder en esencia, que hoy asombra porque vivimos épocas de antihéroes, de referentes estereotipados, dominante una mediocridad silente que desprecia el esfuerzo y la superación del hombre.

El lector debe pensar en estos hechos, documentados por Silio Itálico, Lucano y Suetonio (Montaigne, 2008)[1]para extraer lo más provechoso. Son retazos insuficientes ante la magnitud de este personaje, pero sobran para percibir su genialidad.

A. Inteligencia Emocional. Ante rumores entre los soldados sobre el potencial del enemigo, Cesar, más que negarlos, los aumentaba, declarando un número muy superior al verdadero. Esta actitud responde a lo que aconsejaba Ciro según Jenofonte, pues no se siente uno tan engañado al hallar realmente a los enemigos más débiles que lo esperado.

B. Dirección Flexible. Solamente interesaba de sus soldados a que obedecieran. No exigía más virtud que el valor y no castigaba más faltas que el motín y la desobediencia. Sus castigos eran ejemplares. Trataba a la tropa más con autoridad y audacia que con dulzura. Tras las victorias permitía toda licencia dispensando, por algún tiempo, la disciplina militar.

C. Motivación. Gustaba que sus soldados fueran ricamente adornados, con atavíos de oro y plata con el fin de que aumentara la diligencia en su cuidado y, de este modo, incitaba su ferocidad en el combate.

Tenía en gran consideración a su tropa. En una ocasión, cuando atravesó el Rhin para llegar a Alemania, estimó que era indigno que su ejército cruzara en barcas, mandando construir un puente para que pisaran tierra firme, construcción que era supervisada directamente por él.

Nunca desplazaba a sus guerreros a otro lugar que no hubiera sido por él reconocido.

Glosó Lucano:

« En las aguas del Rin, Cesar,
era mi general, aquí es mi cómplice; a quienes mancha,
los iguala en el crimen» .

D. Jerarquía Horizontal. Cuando hablaba con sus soldados los llamaba « compañeros», en un gesto de camarería y hermandad.

E. Comunicación. Antes del combate exhortaba a sus tropas. Los historiadores coinciden en ensalzar esa costumbre por la que alcanzó grandes victorias. Como gran orador y estratega sabia emplear la magia de las palabras en momentos decisivos.

Cuando el combate era inminente solamente declaraba que no tuvieran miedo y que aguantaran con osadía el empuje de los adversarios.

 Se engalanaba con rico atuendo antes de la contienda, vistiendo ropajes de llamativo color. Siempre se ubicaba al frente de sus tropas.

F. Responsabilidad. En la batalla contra los Tournay corrió al encuentro de sus enemigos, sin protección alguna, al ver que la cabeza de su ejército se descomponía, lo que sucedió en varias ocasiones.

Marchaba siempre a la cabeza de la tropa y a menudo a pie, hiciese sol, hiciese lluvia. Ello fue glosado por Silio Itálico de este modo:

« Entonces, con la cabeza descubierta,
Recibía las lluvias inclementes y las cataratas del cielo ».

G. Delegación. No supervisaba a sus capitanes. Informaba sus órdenes solamente cuando debían ejecutarse.

H. Táctica. Sus mandatos eran modificados a su libre criterio. Si acordaba acampar en un sitio determinado, llegado al mismo, seguía su camino por largo tiempo más, sobre todo cuando el clima era desfavorable o lluvioso.

Y en definitiva, como versó ClaudianoNo hay mayor victoria que la que somete al enemigo reconociéndolo él a juicio propio.



[1] Montaigne, M. de, (2008): « Ensayos Completos», Cátedra: Madrid.

viernes, 21 de agosto de 2015