Termodinámica y organización
del trabajo ( 2 min.)
Juan B. Lorenzo de Membiela
Toda fricción genera desgaste.
Tanto en personas como en máquinas. El deterioro causa mantenimiento y
reparación de motores. No es extraño entonces encontrar en cualquier país
talleres mecánicos y centros médicos.
¿Puede ser la persona
demostración práctica del «
ciclo de Carnot »?. ¿Puede ser exigida una productividad constante: sin límite
de rendimiento y sin límite de reducción retributiva?
Nicolas Sadi Carnot, en 1824, describió un motor térmico de
eficiencia perfecta en el que el todo calor o energía se convierte en trabajo. Pero nunca llegó a desarrollar máquina alguna que
alcanzara esa conversión.
Esta imposibilidad motivó el
enunciado del Segundo Principio de la termodinámica formulado por Clausius y Thomson en el siglo XIX y
desarrollada en el siglo XX por Lars Onsager, Ilya Prigogine, Sybren de Groot,
Peter Mazur.
Su enunciado: no puede existir ningún proceso cuyo único resultado sea la absorción de calor
del depósito y la conversión de todo ese calor en trabajo.
Es decir, la
productividad maquinal absoluta es inalcanzable, hoy y en el futuro, con
recesión o sin ella, con recuperacion o sin ella.
El prof.-catedrático Rubí de
la Universidad de Barcelona, en su estudio « El largo brazo de la segunda ley » razona su validez universal (2009: 28). Todos los
sistemas, naturales o no, se encuentran bajo su vigencia, incluso en
organizaciones, públicas o privadas.
Dado este imperativo las
exigencias de productividad tienen por su naturaleza un límite finito. Alcanzar
una mayor eficiencia no solamente depende de lo humano sino también, y
principalmente, de otros factores: la gestión directiva y la automatización de tareas son relevantes
pero apenas se incide en ellas.
Y es injusto porque delegar fracasos al nivel
operativo o menos cualificado de la organización no deja de ser una paradoja
por la propia esencia de lo burocrático.
En donde la jerarquía y la obediencia imperan como elementos estructurales,
derivan deberes de quienes ejercen gerencia y, a través de ella, estrategia para alcanzar los objetivos
fijados. Ser lo preeminente en cualquier organización lleva aparejado la carga
del fracaso que no siempre es fácil asumir. Douglas Mcgregor, describió como
principio en las relaciones entre el personal y la línea de mando, que la autoridad debe igualar a la
responsabilidad (2007:199).
Y, sin embargo, la
alta competitividad en las organizaciones, agudizada en esta crisis, ansia más
trabajo que no necesariamente es productivo, tampoco contributivo de un
mejoramiento de los servicios o productos.
Se ansia más, sin adjetivo; se ansia
más, enfatizando lo maquinal y marginando lo creativo. En ese recorrido se
salva, en ocasiones, la subsistencia, pero desaparece el sentimiento de
pertenencia con efectos perturbadores.
Ser prescindible es algo que aunque
intuyamos que lo somos no siempre es grato recordarlo. Y hoy se vive bajo esa ambigüedad anímica que nos lleva a un
constante acecho sin tregua. Ello provoca una tensión cognitiva y emocional que
incide en el cuerpo y en la mente: neurotoxicidad por estrés
oxidativo (cfr. Von Hopffgartem, 2013, 50-6 y Sanfeliu, 2005:41-2).
Entre la burocracia y el
taylorismo concurren relaciones no solamente de fondo, también temporales: Max
Weber y Taylor, fueron coetáneos. Ambos apostaron por la voluntad de eliminar
la incertidumbre ligada al comportamiento humano.
Ambos construyeron
instituciones racionales de carácter impersonal y deshumanizado. Y ambos
encontraron en lo rutinario un instrumento eficaz para eliminar la
incertidumbre ligada al comportamiento del hombre (Muller, 2010:62).
Con esta racionalización se buscaba
acabar con el desperdicio y la ociosidad de los operarios y reducir costes de
producción (Chiavenato, 2006: 64).
Pero generó la imposibilidad de comprender
la totalidad del proceso productivo.
Organizaciones con operarios
superespecializados y gerentes con visión microscópica, preocupados más por
hacer cosas que cómo hacerlas y por qué hacerlas.
Ello tiene una importancia extrema porque no se trataría de productividad exclusivamente sino de excelencia productiva, es decir, cuando la eficacia y la eficiencia se cumplen plenamente, cuando los factores de producción son empleados y alcanzan un total aprovechamiento.
Y eso es difícil de alcanzar incluso para aquellas empresas privadas de gran prestigio , pocas, desde luego, que ofrecen a sus empleados gimnasios en el centro de trabajo, guarderías infantiles y otras medidas de motivación .
