lunes, 27 de octubre de 2014

ENCUESTA TRABAJO DE INVESTIGACION SOBRE DIRECTIVOS



ENCUESTA TRABAJO DE INVESTIGACION SOBRE DIRECTIVOS



Faltan por cumplimentar  una pocas encuestas para alcanzar las 500 para trabajo de investigacion universitario sobre Directivo empresarial.



Guarda todos las garantias de confidencialidad exigidas por la LO 15/1999.

Si os animáis a participar , adjunto enlace web


http://www.e-encuesta.com/encuesta/directivoburocratico



Muchas gracias por vuestra colaboración

Juan B Lorenzo de Membiela

sábado, 25 de octubre de 2014

Termodinámica y gerencia productiva ( 2 min.)

Termodinámica y organización del trabajo ( 2 min.)

Juan B. Lorenzo de Membiela

Toda fricción genera desgaste. Tanto en personas como en máquinas. El deterioro causa mantenimiento y reparación de motores. No es extraño entonces encontrar en cualquier país talleres mecánicos y centros médicos.

¿Puede ser la persona demostración práctica del « ciclo de Carnot »?. ¿Puede ser exigida una productividad constante: sin límite de rendimiento y sin límite de reducción retributiva?

Nicolas Sadi Carnot, en 1824, describió un motor térmico de eficiencia perfecta en el que el todo calor o energía se convierte en trabajo. Pero nunca llegó a desarrollar máquina alguna que alcanzara esa conversión.

Esta imposibilidad motivó el enunciado del Segundo Principio de la termodinámica formulado por Clausius y Thomson en el siglo XIX y desarrollada en el siglo XX por Lars Onsager, Ilya Prigogine, Sybren de Groot, Peter Mazur. 

Su enunciado: no puede existir ningún proceso cuyo único resultado sea la absorción de calor del depósito y la conversión de todo ese calor en trabajo. 

Es decir, la productividad maquinal absoluta es inalcanzable, hoy y en el futuro, con recesión o sin ella, con recuperacion o sin ella.

El prof.-catedrático Rubí de la Universidad de Barcelona, en su estudio « El largo brazo de la segunda ley » razona su validez universal (2009: 28). Todos los sistemas, naturales o no, se encuentran bajo su vigencia, incluso en organizaciones, públicas o privadas.

Dado este imperativo las exigencias de productividad tienen por su naturaleza un límite finito. Alcanzar una mayor eficiencia no solamente depende de lo humano sino también, y principalmente, de otros factores: la gestión directiva y la automatización de tareas son relevantes pero apenas se incide en ellas.

Y es injusto porque delegar fracasos al nivel operativo o menos cualificado de la organización no deja de ser una paradoja por la propia esencia de lo burocrático.

En donde la jerarquía y la obediencia imperan como elementos estructurales, derivan deberes de quienes ejercen gerencia y, a través de ella, estrategia para alcanzar los objetivos fijados. Ser lo preeminente en cualquier organización lleva aparejado la carga del fracaso que no siempre es fácil asumir. Douglas Mcgregor, describió como principio en las relaciones entre el personal y la línea de mando, que la autoridad debe igualar a la responsabilidad (2007:199).

Y, sin embargo, la alta competitividad en las organizaciones, agudizada en esta crisis, ansia más trabajo que no necesariamente es productivo, tampoco contributivo de un mejoramiento de los servicios o productos.

 Se ansia más, sin adjetivo; se ansia más, enfatizando lo maquinal y marginando lo creativo. En ese recorrido se salva, en ocasiones, la subsistencia, pero desaparece el sentimiento de pertenencia con efectos perturbadores. 

Ser prescindible es algo que aunque intuyamos que lo somos no siempre es grato recordarlo. Y hoy se vive bajo esa ambigüedad anímica que nos lleva a un constante acecho sin tregua. Ello provoca una tensión cognitiva y emocional que incide en el cuerpo y en la mente: neurotoxicidad por estrés oxidativo (cfr. Von Hopffgartem, 2013, 50-6 y Sanfeliu, 2005:41-2).

Entre la burocracia y el taylorismo concurren relaciones no solamente de fondo, también temporales: Max Weber y Taylor, fueron coetáneos. Ambos apostaron por la voluntad de eliminar la incertidumbre ligada al comportamiento humano. 

Ambos construyeron instituciones racionales de carácter impersonal y deshumanizado. Y ambos encontraron en lo rutinario un instrumento eficaz para eliminar la incertidumbre ligada al comportamiento del hombre  (Muller, 2010:62).

Con esta racionalización se buscaba acabar con el desperdicio y la ociosidad de los operarios y reducir costes de producción (Chiavenato, 2006: 64). 

Pero generó la imposibilidad de comprender la totalidad del proceso productivo. 

Organizaciones con operarios superespecializados y gerentes con visión microscópica, preocupados más por hacer cosas que cómo hacerlas y por qué hacerlas.

Ello tiene una importancia extrema porque no se trataría de productividad exclusivamente sino de excelencia productiva, es decir, cuando la eficacia y la eficiencia se cumplen  plenamente, cuando los factores de producción son empleados y  alcanzan un  total aprovechamiento. 

Y eso  es difícil de alcanzar incluso para aquellas empresas privadas  de gran prestigio , pocas, desde luego, que ofrecen a sus empleados gimnasios en el centro de trabajo, guarderías infantiles y otras medidas de motivación .


miércoles, 22 de octubre de 2014

Eficacia estimatoria o desestimatoria del silencio administrativo en los procedimientos de gestión de personal.( 2 min.)

Eficacia estimatoria o desestimatoria del silencio administrativo en los procedimientos de gestión de personal.( 2 min.)

por


Juan B Lorenzo de Membiela



La Administración, al amparo del art. 42 Ley 30/1992 de RJAPPAC, tiene obligación de resolver todos los procedimientos y  notificarlos,  art. 42.1º, con indicación de los hechos  producidos y las normas aplicables. Ese plazo máximo de resolución administrativa  en el que debe notificarse la resolución expresa será el fijado por la norma reguladora del correspondiente procedimiento. 

Este plazo no podrá exceder de 6 meses salvo que una norma con rango de Ley establezca uno mayor o así venga previsto en la normativa comunitaria europea, art. 42.2º.

Cuando la norma que regule  el procedimiento no determine un plazo  máximo, art. 42.3º, éste será de 3 meses a contar:


En cualquier caso, la Administración Pública  deberá informar a los interesados del plazo máximo normativamente previsto para la resolución y notificación de los procedimientos así como los efectos del silencio administrativo

Esta información, según el art. 42.4º in fine  , deberá evacuarse tanto en los procedimientos iniciados de oficio como en aquellos a instancia de parte.

Obligación, que no siempre se cumple  y que puede provocar indefensión y por ello, la nulidad del procedimiento por incidencia del art. 62.1.º.a) Ley 30/1992 de RJAPPAC, por violación del art. 24.1º CE .

En todo caso , ponderando esa infracción , véase la STSJ de Madrid , Sala de lo Contencioso Administrativo ,Sección 6ª, 26  de septiembre de 2006[1], FD tercero:


El art. 43 regula el silencio administrativo en los procedimientos iniciados a instancia del interesado. La petición del funcionario de  proveer a otro puesto de trabajo o a otra unidad  es un procedimiento administrativo de gestión de personal.

El precepto citado determina el silencio positivo de modo genérico salvo que una norma con rango de Ley o norma de Derecho Comunitario Europeo establezca lo contrario.

Con la importante salvedad , recogida en el art. 43.2º in fine Ley 30/1992 de RJAPPAC,   de que  interpuesto recurso de alzada contra  la desestimacion por silencio administrativo de una solicitud o por el transcurso del plazo se entenderá estimado el mismo si llegado el plazo de resolución , el órgano administrativo competente no dictase resolución expresa sobre el mismo.

Concurre , pues, la obligación de dictar resolución expresa por la Administración Pública  del art. 42.1º Ley 30/1992 de RJAPPAC, sujetándose al régimen descrito en el art. 43.4º:


En cuanto a los efectos del silencio, el art. 42.3º Ley 30/1992 de RJAPPAC, diferencia entre la estimación por silencio administrativo, silencio positivo , que tendrá la consideración  de acto administrativo finalizador del procedimiento. 

La desestimación por silencio administrativo, silencio negativo,  tiene los únicos efectos  de permitir a los interesados o bien la interposición del recurso administrativo procedente o bien la interposición del recurso contencioso administrativo, en este ultimo caso veanse los arts. 25 y 26 LJCA.


El  RD 1777/1994, de 5 de agosto , constituye , en términos generales, una excepción a la regla general prevista en la Ley 30/1992 de RJAPPAC. 

En atención a las  previsiones  de la Ley 4/1999 y la nueva redacción del art. 43 Ley 30/1992 de RJAPPAC, concretamente el carácter del silencio como positivo con carácter general. Se ordenó en su  Disp. Adicional Primera, apdos. 1º y  2º:

« 1. El Gobierno, en el plazo de un año a partir de la entrada en vigor de esta Ley, establecerá las modificaciones normativas precisas en las disposiciones reglamentarias dictadas en la adecuación y desarrollo de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre (RCL 1992\2512, 2775 y RCL 1993, 246), de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común, para la simplificación de los procedimientos administrativos vigentes en el ámbito de la Administración General del Estado y de sus organismos públicos, atendiendo especialmente a la implantación de categorías generales de procedimientos, así como a la eliminación de trámites innecesarios que dificulten las relaciones de los ciudadanos con la Administración pública. En ningún caso, las especialidades de los distintos procedimientos podrán suponer una disminución o limitación de las garantías consagradas en esta Ley.

2. Sin perjuicio de lo establecido en el apartado anterior, el Gobierno adaptará, en el plazo de dos años, las normas reguladoras de los procedimientos al sentido del silencio administrativo establecido en la presente Ley.

[…] ».

Previsión realizada mediante la Disp. Adicional 29ª, Ley 14/2000:

«En cumplimiento de lo dispuesto en el apartado 2 de la disp. adic. 1.ª de la Ley 4/1999 de modificación de la Ley 30/1992, los procedimientos que se relacionan en el Anexo-2 a esta disposición se entenderán incluidos en la excepción prevista en el apartado 2 del art. 43 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común  ( silencio positivo)».

Encontramos los siguientes procedimientos administrativos en materia de gestión de personal con indicación de su norma reguladora:

-Reingreso al servicio activo sin reserva de puesto de trabajo, regulado en el art. 29 bis de la Ley 30/19894, de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la Función Pública.

-Resolución de solicitudes sobre adscripción de puestos de trabajo y otros procedimientos regulados en el RD 469/1987, de 3 de abril, cuya resolución implique efectos económicos» .

Por lo demás, dado el carácter especial  de la norma de 1994, debe entenderse vigente.

El RD 1777/1994, de 5 agosto, sobre adecuación a la Ley 30/1992, de 26-11-1992 , de los procedimientos administrativos en materia de gestión  , art. 2 prevé:


Así pues  rige la especialidad del RD 1777/1994, de 5 agosto, sobre adecuación a la Ley 30/1992, de 26-11-1992 , de los procedimientos administrativos en materia de gestión  para  esas concretas materias, siendo de aplicación el art. 42.2º Ley 30/1992 de RJAPPAC en el resto de supuestos no regulados especialmente por el RD 1777/1994, de 5 agosto, sobre adecuación a la Ley 30/1992, de 26-11-1992 , de los procedimientos administrativos en materia de gestión .

La eficacia del plazo especial de 3 meses del RD 1777/1994, de 5 agosto, sobre adecuación a la Ley 30/1992, de 26-11-1992 , de los procedimientos administrativos en materia de gestión   , art. 2.h)  opera en cuanto a la eficacia desestimatoria  del procedimiento de gestión de personal instado por el empleado público.

Debiendo entenderse que el plazo de 3 meses  no es para dictar resolución , sino, para entender desestimada  por silencio negativo el procedimiento instado por el funcionario público .






[1] (LL 193889,2006).

martes, 14 de octubre de 2014

Potestad directiva en la gestión pública ( 1 min.)



Potestad directiva en la gestión pública  ( 1 min.)
por



Juan B Lorenzo de Membiela

Nos encontramos en momentos en los cuales la gestión publica se haya mediatizada por la explosión del management directivo, intentando superar anquilosados modos gestores yuxtaponiéndose a  un  curioso fenómeno cual es la  creciente devaluación del principio de autoridad ,teóricamente  recocido  a los responsables públicos. Este hecho es palpable en cualquier Administración pero tambien en cualquier organización, tambien privada, en donde impere un fatum burocrático . En donde, en ocasiones, la razón del derecho  se somete a  la razón de la oportunidad  en pos del mantenimiento del buen orden gestor o del mantenimiento de la apariencia de la normalidad gestora .

Se produce en esos supuestos una colisión de intereses evidente, en donde el interés publico residenciado en el titular del órgano administrativo se enfrenta  a situaciones particularizadas reacias a cambios que supongan una pérdida o devaluación de su influencia o estatus  dentro de la organización .  

Todo cambio estructural implica una modificación del medio y ante ello los  sujetos afectados pueden adoptar distintas actitudes, desde la omisiva, prácticamente constituyendo una dejación de sus funciones , sin mayor repercusión administrativa aunque parezca insólito,  hasta la más activa, que podrá ser ofensiva y grosera , persiguiendo crear una  alarma en el centro laboral . 

La solución a estos conflictos individuales o plurales, según los casos  y dependiendo del ámbito subjetivo de aplicación, no suele ser otra, en el mayor número de ocasiones,  que declinar la decisión directiva adoptada y retrotraer actuaciones , con la consiguiente pérdida de credibilidad y autoridad en la dirección del organismo administrativo. Ésta es una solución pragmática no jurídica . Oportunista pero no efectiva. Retrograda que no avanzada.

Ante esta situación existirán directivos que afronten estos desafíos pero la gran mayoría replegarán las ansias modernizadoras entregándose a la  burocracia organizacional , dejándose llevar por el dulce aroma de la normalidad gestora e impidiendo con ello los  cambios incentivadores de  la eficiencia y eficacia del servicio publico, tanto desde un prisma  administrativo[1] como del elemento humano de la organización.

 Ello frustrará la evolución de la Administración en beneficio y provecho de los ciudadanos . Y es que no debemos olvidar que la forma de provisión de los puestos de trabajo directivos es la libre designación,  que si bien posee indudables ventajas[2], tiene como  inconveniente su  frágil estabilidad  .

Este artículo persigue fundamentar y potenciar la potestad directiva como mecanismo esencial de cambio en las  formas anticuadas  de organización   y como cauce de modificación de estructuras implantando los nuevos retos directivos que exige una Administración moderna.




[1] En la acepción empleada por  Cosculluela Montaner, Manual de Derecho Administrativo, t. I, Aranzadi, Pamplona, 2003, p. 33, que engloba las actividades  gestora , ejecutiva   normativa  y jurisdiccional.

[2] Lorenzo de Membiela,  La libre designación como medio de optimizar la eficiencia y eficacia de los servicios públicos, Actualidad Administrativa, 2004, 5,  pp. 531 y ss..

La lucha contra el Ébola: Un Gran Desafío para el Desarrollo

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jueves, 9 de octubre de 2014

La nueva dimensión de la responsabilidad administrativa funcionarial ( 3 min.)

 La nueva dimensión de la responsabilidad administrativa funcionarial ( 3 min.)

por

Juan B Lorenzo de Membiela

Doctor por la Universidad de Valencia

Las  definiciones de la dogmática son variadas en sus formas pero  idénticas en su fondo.  Para Santamaría Pastor, la responsabilidad disciplinaria es una potestad correctiva interna, consecuencia necesaria de la jerarquía y de la potestad de organización , propia de cualquier organismo[1]. Santi Romano diferenciaba  entre la responsabilidad disciplinaria , derivada de la relación especial que une al funcionario con su Administración o Corporación,  junto a  la   responsabilidad penal  , derivada de la relación  general de soberanía  admitiendo la concurrencia de ambas. Sin embargo, hoy, la preeminencia de los tribunales aparta a la Administración de enjuiciar el mismo hecho.

Esta potestad se incardina en el ordenamiento interno administrativo  del que una de sus partes está constituido  por el régimen disciplinario, como refirió Romano[2]. Ordenamiento interno  de la Administración que viene avalado  por las siguientes razones :

a) Porque  refieren a la organización y a la relación de los distintos órganos  e institutos.

 b) Porque comprende los ordenamientos de los diferentes  órganos e institutos bien considerados en sí mismos,  ya en sus relaciones  con las personas titulares de los respectivos cargos o con las personas  que por distintas razones puedan ser admitidas en tales institutos.

Muñoz Machado,   la define  como un sistema jurídico conducente a sancionar o castigar determinadas conductas del personal funcionario de las Administraciones Públicas que constituyen incumplimiento de los deberes y obligaciones que a estos les corresponden en razón de la relación de servicios con la finalidad de preservar y obtener el correcto funcionamiento de la organización administrativa[3].

Para   Gascón y Marín, la potestad disciplinaria  es correlativa a la potestad de mando derivada de la necesidad que tiene la Administración de evitar que puedan prevalecer actos contrarios a los por ella dictados y su finalidad es la misma que la penalidad en general como es la restauración del orden jurídico perturbado[4].

Se manifiesta  en el interior de la relación de servicios y en garantía del cumplimiento de los deberes y obligaciones del funcionario con sanciones que inciden en sus derechos profesionales. 

García Oviedo y Martínez Useros ,  la identifica con  la que se    aplica a los funcionarios  por acciones cometidas en ejercicio de su cargo quebrando el orden interno de la organización, sin trascendencia social especial pero que afecta a la propia esencia y a  la ordenación administrativa.  Trata de fiscalizar el  inacomodamiento del funcionario a la función y afecta a la propia esencia de la ordenación administrativa[5].

Álvarez Gendín, sostiene que el poder disciplinario es la facultad del órgano administrativo de corregir a los funcionarios cuando hayan cometido faltas[6]. Y  Royo-Villanova aduce que  la potestad disciplinaria es la que derivando de una más general, la potestad correctiva, se ejerce por un funcionario respecto a sus inferiores o subordinados en la jerarquía y como consecuencia de una infracción de un mandato administrativo. Esa potestad se desenvuelve sin traspasar los límites que la ley marca[7].

Parada Vázquez, siguiendo este iter razonal la fundamenta en el principio de jerarquía[8] y de mando, como consecuencia . Estas tesis coadyuvan, sin duda, al mantenimiento  de una cierta tensión  gestora  que gravita sobre la amenaza implícita o explicita del expediente disciplinario. Práctica  in crescendo  en cualquier organización pública .  Aún hoy, cuando la incidencia del management brinda a los directivos y ejecutivos  de la Administración nuevas estrategias motivadoras  del   personal   para con la organización y su  fidelización, aquella práctica se mantiene, se incita y practica con absoluta impunidad, a diferencia de lo que ocurre en el ámbito laboral . Esto constituye un contrasentido con un colectivo de empleados que ha tenido que superar pruebas  selectivas y en los cuales la idea de ética y prestigio profesional son los únicos  alicientes que poseen[9]. Aspecto éste que sí fue detectado por la originaria LF de 1964  , con antecedente en el Reglamento para la aplicación de la Ley de Bases de 22  de julio de  1918 a  los Cuerpos generales de la Administración Civil del Estado y al personal subalterno de la misma, arts.  52 a 57. Y que hoy, al amparo de las nuevas estrategias directivas , se descubren como modos óptimos para incentivar al personal. Circunstancia  que denota la poca importancia que la gestión humana  de los servicios públicos ha generado en sus directivos, más preocupados  en mantener su rol  de autoridad dentro de la organización que  apostar por una integración progresiva  de todo el personal en un fin común y productivo.

La potestad disciplinaria resistió los intentos de absorción por el Derecho penal durante el auge del liberalismo quedando hoy consolidada en todos los países como un ordenamiento punitivo autónomo construido sobre una  potestad de supremacía[10]. Sin embargo,  la influencia de principios constitucionales y principios de Derecho penal que suplen el incompleto régimen disciplinario de los funcionarios se dibuja como esencial en el vigente marco jurídico.   Efectivamente, la potestad sancionadora es tan antigua como la propia Administración siendo considerada como elemento  esencial de su actividad de  policía. Sin embargo,  a partir del constitucionalismo y debido al desprestigio de la gestión policial administrativa se cedió a favor de los tribunales  a los que se reconoció el monopolio estatal de la represión [11].



[1] Santamaría Pastor, J.A.,  Principios de derecho Administrativo General, T. I, 1ª Edic., Iustel, 2004, p.  803.

[2] Santi Romano, El ordenamiento jurídico, Instituto de Estudios Políticos, Madrid, 1963, p. 330.

[3] Muñoz  Machado, S., Diccionario de Derecho Administrativo, t. I., Iustel, Madrid, 2005, p. 1271.

[4] Gascón y Marín, J., Tratado de Derecho Administrativo, t. I, 9ª Edic., Instituto Editorial Reus, Madrid, 1946, p. 205.

[5] García Oviedo, E., y Martínez Useros, E., Derecho Administrativo, t. I, l. 2º ,  9ª Edic., EISA, Madrid, Madrid, p. 450-1; Institut belge des Sciencies Administratives, L´exercise de la fonction disciplinarie dans les Administracions centrales des pays du Marché Común, Bruxelles, 1964

[6] Álvarez Gendín, S., Manual de Derecho Administrativo, Zaragoza, 1941, pp. 199-200.

[7] Royo Villanova, A., Elementos de Derecho Administrativo, 25ª Edic., t. I., autor.editor,  Valladolid, 1960,p. 77-8.

[8] Parada Vázquez, R., Derecho Administrativo, t. II, 14ª Edic.,   en « Organización y empleo público » , Marcial Pons, Madrid, 2000, p.  518.

[9] Véase a Fábregas del Pilar y  Díaz de Cevallos, J.M., Políticos y funcionarios, 1ª Edic., Reus, Madrid, 1932, p. 223, cuando refiere : « […]La Literatura ha proyectado, las más de las veces, agrandándolos y deformándolos, los aspectos ingratos y desagradables de nues­tra profesión; tenemos derecho a pedir y a esperar que se nos retrate íntegramente, porque en nuestras oficinas, al lado de la mezquindad y de la miseria y de la :pequeñez, seguramente ni mayores ni menores que las que aquejan a otras clases sociales, hay elevación de espíritu y conciencia del deber y ansias de elevación y de cultura, y abnegaciones por el cumplimien­to del servicio público y convicción íntima de su trascendencia. Yo estoy convencido de que una de las principales causas de la decadencia y de la postración de la burocracia, consiste en la deformación de su imagen, hecha por una literatura ligera o parcial. Ella nos despresti­gia ante los demás y nos deprime a nosotros mismos. No nos vemos en espejos planos, sino convexos o cóncavos, y la contemplación de los trazos de nuestra fisonomía, mostradoasí en grotesca caricatura, aplana nuestro espíritu y lo priva de aquel caudal de ilusión que to­dos necesitamos para cumplir nuestros deberes[…] » .

[10] Santamaría Pastor , J.A., Apuntes de Derecho Administrativo, Sección de publicaciones de la Facultad de Derecho de la Universidad de Madrid, Madrid, 1982, p.  137.

[11] Alejandro Nieto, Derecho Administrativo Sancionador, cit.,  p. 26  .

martes, 7 de octubre de 2014

Ética organizacional ( 1 min.)

Por

Juan B Lorenzo de Membiela

La causa por la cual la ética emerge en las organizaciones públicas y privadas obedece a varias motivos, no únicamente escándalos que han deteriorado la imagen de integridad en la gestión  de servicios públicos . También como resultado de acomodar las conductas de las corporaciones a determinados  cánones morales que las hagan públicamente respetables como medio de alcanzar y mantener en la sociedad un prestigio social con repercusiones internacionales y económicas  y humanamente habitables  . Porque ello comunica confiabilidad y prestigio, valores muy apreciados en la actualidad.

Además de todo ello, encontrándonos en la sociedad de la tecnología – con un progresivo abandono de valores humanos-  su desarrollo genera encrucijadas que deben superarse sobre unas reglas  conductuales que eviten  daño a  personas[1].

Este medio cohabita  con  la cultura interior de la organización pública en donde , en ocasiones,   la  falta de un liderazgo ético provoca una deshumanización gestora convirtiendo a la Administración en una compañía  privada cuyo objetivo único es la rentabilidad.

Una Administración en donde pervive una cultura con siglos de existencia . Este hecho es distintivo de  cualquiera otra organización  aunque a penas  considerado como valor, paradójicamente: Por complejos ideológicos, por localismos miopes sin visión espacial, por un igualitarismo que solamente  conduce a la endogamia y de allí  al fracaso institucional.

Algunos  autores propugnan un nuevo modelo de gestión basado en una  dirección  éticamente correcta, dando lugar a la que se denomina ética de tercera generación .

Junto a las funciones de dirección tradicionales el modelo añadiría seis nuevas funciones:

I.                    Manejo de crisis: (previsión de amenazas y su respuestas).

II.                  Manejo de problemas (Evaluación de tendencias y sus respuestas).


III.                Manejo de calidad total .

IV.                Ambiente.

V.                  Globalización (seguridad de que los procesos de producción , mercadotecnia y administrativos de la organización se sintonicen con la economía política global).

VI.                Ética (observación cuidadosa de las consecuencias éticas y morales del comportamiento, políticas , decisiones y procedimientos de la organización).

Junto a ellas,   el diseño abarcaría cuatro divisiones mayores o centros:

  1. Centro de reconocimiento/aprendizaje: ¿Qué necesitamos saber para poder producir y/o proporcionar productos y/o servicios de clase mundial?.

  1. Centro de recuperación/desarrollo: ¿Cómo ayudar a nuestros empleados a recuperarse de cualesquiera de las disfunciones o problemas que traen consigo a la organización?.

  1. Centro mundial de servicio/espiritual: ¿Cómo puede nuestra organización usar todos sus recursos para desarrollar una sociedad y un mundo más sanos?.

  1. Centro de operaciones. ¿Cómo llevar de verdad a la práctica y operar una organización manufacturera y/o de servicios de clase mundial?.

Aunque no todas las funciones son asumidas en la actualidad por cualquier organización, sí han sido adoptadas  algunas de ellas[2].

Cabrá admitir o no la ética en las organizaciones  creyendo que la eficacia y eficiencia es lo único tangible en una entidad dadora de servicios, pero quienes piensan de esta manera desconocen la sostenibilidad de la organización como cauce de desarrollo de la personalidad que causa  la autorrealización. Y que ambas funciones están íntimamente unidas y dependientes.


Un trabajo en donde no existan derechos de la persona  es éticamente responsable por ser predador del factor humano , de su desarrollo interno, de su crecimiento moral, y  en suma , convertirse en cómplice de  una descomposición social  tan necesitada de liderazgos.

Como apunta  Guillen  Parra, la ética es para quienes quieren un lugar de trabajo eficaz, eficiente y humano.[3]







[1] Véase, un  ejemplo  llamativo que se manifiesta en la sociedad de hoy, Nota de la Fiscalia del TSJ de Cataluña de noviembre de 2006 sobre la protección a médicos y profesores que son objeto de malos tratos, lesiones y vejaciones:

« […] Las agresiones a los profesionales merecen la más severa perspectiva jurídico-penal" para defender "bienes jurídicos no sólo individuales, sino también colectivos, de esencial importancia constitucional.

Entre esos bienes, se cita el derecho a la educación, uno de los más relevantes que son fundamento del orden político y de la paz social según el artículo 10.1 de la Constitución. Para garantizar el disfrute de ese derecho los poderes públicos deben proteger ese derecho amparando a los profesionales que "personifican la realización de tan esenciales objetivos constitucionales".

Según la orden, las agresiones a estos profesionales significan la perturbación de la función pública que ejercen", lo que impide "el efectivo disfrute" de los derechos consagrados por la Constitución[…]» .


[2] Ivancevich , Jhon M., Konopaske , Robert y Matteson, Michael T. Comportamiento organizacional, cit.,p.  533, Carson, T.L., Self-Interest and Business Ethics: Some lessons of the Recent Corporate Scandals, Journal of Business Ethics, 2003, 43,4, Cochran,T.A. Addressing the crisis in confidence in corporations: Roots causes, Victims and Strategies for reform, Academy of management executive, 2002, 16, pp.139-42 y Mitroff, I.I., The antediluvian Corporation, Across the board, 1994, 10, pp. 59-60.

[3] Guillén Parra, M.,  Ética en las organizaciones, Pearson, Prentice Hall, 2003,  p.  19.