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miércoles, 29 de julio de 2015

(...)Del éxito de sus empresas respondía siempre la fortuna (2 min.)

(...)Del éxito de sus empresas respondía siempre  la fortuna (2 min.)

Por

Juan B. Lorenzo de Membiela 


¿El directivo debe conocer todo de la organización que dirija? Los autores más autorizados del management, la experiencia en algunos casos y  el tamaño de la empresa en otros y de forma inevitable,    aconsejan    delegar  funciones.

Por miedo, por inseguridad, por temor  al rechazo, por cumplir los mitos sobre la gerencia, el directivo interioriza esa creencia de la  omnisciencia debida, de la posesión de todos los conocimientos.


En los tiempos  de consolidación y desarrollo de la industria y durante el s. XX, el empresario asumió esta carga que le impedía  desarrollar su talento fundamental y magnifico: la del creador de riqueza y trabajo. Hoy, desde las escuelas de negocios y universidades, se razona la delegación de funciones y tareas. 

Es una práctica pero también una estrategia de organización  motivadora de todo el personal. Si hay algo que incentive  la productividad no es otra cosa que la confianza porque  crea vinculaciones emocionales  con la organización. Aun en épocas de incertidumbre en donde el componente jerárquico o de autoridad se tensa como reacción a lo desconocido.

Para  Karl E. Weick, de la  Universidad de Michigan,  además de la  delegación, se necesita gestionar la duda del directivo  como medio para  extraer todo el potencial a su equipo. 

Que ante una pregunta se conteste con un «no lo sé » produce la apertura de soluciones  de todos creándose un ambiente cooperativo. 

Implica una renuncia a la jactancia, a la omnisciencia, a la autoridad técnica, a  las posturas machistas  y feministas y a los soliloquios, a largos y aburridos discursos construidos sobre perífrasis vacías. Se trata de escuchar y explorar.

Escuchar y explorar produce  renunciar a los procedimientos de la razón  para afrontar los intuitivos, las sensaciones, las emociones, el asombro, la novedad, la afinidad. Implica asumir la reflexión de Lao Tzu: Cuando buscamos el conocimiento, todos los días encontramos algo. Cuando buscamos la sabiduría, todos los días perdemos algo.

Quien no sabe responder no significa que no sabe dirigir. 

Son dos cosas distintas. 

Reconocer limitaciones no es una debilidad sino una fortaleza  porque como líder  coloca a sus miembros  ante  el reto de dar respuestas. 

En un mundo que es regido por la teoría cuántica y la del caos, en donde  lo imprevisto  y lo desconocido son imperativos insondables,  las respuestas no son tan importantes como el mantener una coherencia clara. 

Es esa  coherencia  y no las decisiones concretas la que permite subsistir a las organizaciones en ambientes que siempre son adversos e ignorados por  exigencias de las competitividad y de la productividad que es la eficiencia empresarial. Ya dijo Siranes el persa que del éxito de sus empresas respondía la fortuna.

Quien reconoce sus  limitaciones está en condiciones  de aprender algo nuevo.

Es conocida la reflexión de Winston Churchill, cuando en la II Guerra Mundial, Singapur fue invadida por el Japón en 1942  sin que Inglaterra se cuestionara  esta posibilidad. El político británico se formulo  estas  cuatro preguntas: ¿Por qué no lo supe? ¿Por qué nadie me lo advirtió?  ¿Por qué no pregunté? ¿Por qué no reconocí que no lo sabía? 

Estas preguntas lo son de coherencia, que nacen de la duda. Todo ello constata que el conocimiento no es algo que las personas tengan  en sus mentes  sino más bien algo que hacen juntas, cooperativamente  interactuando entre ellas.

Esa renuncia a la soberbia recuerda   lo grabado  sobre piedra  en  una ciudad ateniense a la llegada del  cónsul  Pompeyo: Tanto más dios eres, cuanto más hombre te reconoces.



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miércoles, 22 de julio de 2015

Liderazgo e innovación bajo el talento artístico del management ( 2 min.)

Liderazgo e innovación bajo el talento artístico del management ( 2 min.)

Juan B. Lorenzo de Membiela


Del libro

FUNDAMENTOS DE RECUPERACIÓN EMPRESARIAL
ISBN: 978-84-16063-05-5 Páginas: 202 17 x 23 cms.

Índice analítico de Fundamentos de Recuperación empresarial


El liderazgo se ha identificado con la dirección cualificada de la empresa, sea el presidente de la compañía, llamados CEO (Chief Executice Officer); sea el director financiero, conocidos como CFO (Chief Financial Officer), (Bateman y Snell, 2009: 293-4)[1]

Pero el liderazgo, así visto, no deja de ser un adjetivo vacío que solamente comunica una autoridad formal que se agota en su nombramiento.

Hoy, el concepto de liderazgo se aborda de forma diferente, menos teórica, más estratégica y productiva y esencialmente innovadora. Se define como la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro y, específicamente, para mantener activos los procesos de cambio acordados.

 Esta es una definición que recoge uno de los problemas principales de toda gestión como es la decisión directiva. No es suficiente con adoptarla sino que hay que supervisar su cumplimiento para que despliegue sus efectos sin quedarse encerrada en las salas de juntas. Este fenómeno cabe entenderlo como la atenuación de la autoridad por el distanciamiento entre unidades productivas y sus centros directivos. Es tanto más acusada cuanto mayor es la empresa y frustra el antecedente mismo de la innovación porque, aplicando la Ley de Greshan, el comportamiento que innova es desplazado por el comportamiento rutinario. Ello indica lo difícil de innovar en la tecnoestructura.

Afecta tanto a organizaciones privadas, con o sin ánimo de lucro, como a organizaciones públicas. La forma de abordar esta problemática, que rompe la cadena de obediencia, muestra el compromiso de los gerentes con una dirección responsable, real y no ficticia. Sin embargo, no abundan los directivos que aborden satisfactoriamente estas deficiencias. Bien porque no posean la capacidad de gestionar totalidades y sí, normalmente, áreas muy concretas, es lo frecuente. Bien por su escasez, por su inusitada existencia: porque es una característica del talento artístico del management

Sin decisiones que se cumplan en un medio que casi siempre es reacio a toda innovación sucumbe. Por supuesto, de nada sirve el manido remedio de decir una cosa y después hacer otra. Esta argucia, primaria y primitiva, empleada in ille tempore, tiene recorridos cortos y sus consecuencias son las previsibles de toda falsedad, rompiendo el liderazgo. 

Hay todavía, muchos, quien vive de ellas porque las formas siguen infundiendo erróneas perspectivas.

Dice Peter Senge que el liderazgo nace de la capacidad de mantener la tension creativa, la energía generada cuando las personas transmiten una visión y dicen lo que estiman como  verdad (Senge, 2008:21)[2], es decir, generan confianza. Peter Drucker concluye que liderazgo es visión. O como recoge la Sagrada Biblia, en Proverbios, 29,18: Cuando faltan profetas el pueblo se desmanda (edición de la Conferencia Episcopal Española)[3]. Otras versiones bíblicas recogen en Proverbios 29,18: Cuando no hay visiones, el pueblo se relaja.

El problema de los líderes ejecutivos es que responden (se debe suponer) por el rendimiento de la organización pero no pueden influir en los procesos de trabajo. Para resolver esta limitación se debe crear un ambiente de innovación continua y generación de conocimiento. 

Un mayor conocimiento hará una organización más eficiente pero más difícil de gestionar aunque creará una visión, un fin que alcanzar.

Se ha de partir de una circunstancia que modaliza toda decisión, como apunta Peter Druckerno se puede gestionar el cambio. Solamente se puede ir delante de él (2000:111)[4]. El cambio es inevitable. 

Por ello, el gestor exitoso del siglo XXI será aquel que sepa encontrar los cambios adecuados y cómo hacer que sean eficaces tanto fuera como dentro de la organización.

Esa actitud proactiva adoptando decisiones en lo que todavía no ha cambiado pero cambiará, requiere intuición y firmeza de carácter para tomar el pulso a un futuro que todavía no se ha materializado. 

Hablo de subsistencia, como razonó Ortega en su obra En torno a Galileo, de un hombre de la crisis que se ha quedado sin mundo, entregado al caos de la pura circunstancia. El hombre sufrirá escéptica frialdad o bien angustia al sentirse perdido o bien desesperación, y hará cosas de aspecto heroico que, en verdad, no proceden de heroísmo sino fruto de la angustia (Ortega, 2012:156)[5].

Aunque Séneca dijo, Dios ama a los hombres buenos acosándolos con dolores y desdichas a fin de que logren la verdadera fortaleza: el fuego apura el oro y la calamidad a los varones fuertes. Y todo ello con una finalidad: los buenos soportan desgracias para enseñar a otros a sufrirlas y afrontar las desdichas[6].

Como estrategias más idoneasDrucker recomienda (2000:112-28):

A) Abandono organizado de todo lo conocido porque no se puede crear futuro con un pasado vigente.

B)  Incrementar la política de innovación sistemática.

C) Ver el cambio como oportunidad incluso en los fracasos.

D)  Verificar cambios demográficos y cambios en el sentido y la percepción de la economía y la política.

Más conciso, Hamel considera que la innovación queda bloqueada cuando una compañía se define a sí misma por lo que hace y no por lo que sabe o posee (2012:99)[7]. De ahí la importancia del conocimiento y la necesidad de adoptar y promover posiciones heurísticas y menos especializadas sobre la realidad que concurre.

La innovación más provechosa es aquella que encaje en los siguientes factores:

A) Demografía.

B) Distribución de la renta, 

C) La definición que los clientes y la empresa tengan respecto al rendimiento, competitividad global y realidad política y económica. 

Pero debiendo distinguir lo que es innovación que produce valor de lo que es solamente novedad. La innovación es aquella que sugestiona a los clientes a pagar por ella, el resto es novedad.

martes, 7 de julio de 2015

tesoro de galeón español del siglo XVII ( NOTICIA)

Subastarán en Nueva York fabuloso tesoro de galeón español del siglo XVII

El tesoro incluye más de 100.000 monedas de plata y de oro, unos 1.000 lingotes de plata, esmeraldas colombianas, así como objetos fabricados con esos metales preciosos.

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Lingote procedente de Colombia, que será subastado (AP)
lunes 6 de julio de 2015  11:47 AM
Nueva York.- Un exquisito crucifijo de oro con esmeraldas colombianas incrustadas y monedas y lingotes de oro y plata forman parte de un fabuloso tesoro de un galeón español naufragado en el siglo XVII que saldrá a subasta el mes próximo en Nueva York, indicó la casa de remates Guernsey's.

El cazador de tesoros estadounidense Mel Fisher halló en 1985 más de 40 toneladas de oro y plata en los restos del barco de la corona española "Nuestra Señora de Atocha", hundido en 1622 frente a los cayos de Florida (sur de Estados Unidos) en medio de un huracán cuando regresaba a Europa desde el continente americano.

El tesoro incluye más de 100.000 monedas de plata y de oro, unos 1.000 lingotes de plata, esmeraldas colombianas, así como objetos fabricados con esos metales preciosos, según Guernsey's.