Liderazgo e innovación
en la frialdad escéptica
Juan B. Lorenzo de Membiela ( 3 min.)
El liderazgo se ha identificado
con la dirección cualificada de la empresa, sea el presidente de la compañía, llamados
CEO (Chief Executice Officer); sea
el director financiero, conocidos como CFO
(Chief Financial Officer), (Bateman y Snell, 2009: 293-4)[1].
Pero el liderazgo, así visto, no deja de ser un adjetivo vacío que solamente
comunica una autoridad formal que se agota en su nombramiento.
Hoy, el concepto de liderazgo se aborda
de forma diferente, menos teórica, más estratégica y productiva y esencialmente
innovadora. Se define como la capacidad
de una comunidad humana para dar forma a su futuro y, específicamente, para
mantener activos los procesos de cambio acordados.
Esta es una definición que recoge uno de los
problemas principales de toda gestión como es la decisión directiva. No es suficiente con adoptarla sino que hay que
supervisar su cumplimiento para que despliegue
sus efectos sin quedarse encerrada en las salas de juntas. Este fenómeno cabe entenderlo
como la atenuación de la autoridad por
el distanciamiento entre unidades productivas y sus centros directivos. Es
tanto más acusada cuanto mayor es la empresa y frustra el antecedente mismo de
la innovación porque, aplicando la Ley de Greshan, el comportamiento que innova
es desplazado por el comportamiento rutinario. Ello indica lo difícil de
innovar en la tecnoestructura.
Afecta tanto a organizaciones
privadas, con o sin ánimo de lucro, como a organizaciones públicas. La forma de
abordar esta problemática, que rompe la cadena de obediencia, muestra el compromiso
de los gerentes con una dirección responsable, real y no ficticia.
Sin embargo,
no abundan los directivos que aborden satisfactoriamente estas deficiencias.
Bien porque no posean la capacidad de gestionar totalidades y sí, normalmente,
áreas muy concretas, es lo frecuente. Bien por su escasez, por su inusitada existencia:
porque es una característica del talento artístico del management.
Sin
decisiones que se cumplan en un medio que casi siempre es reacio a toda
innovación sucumbe. Por supuesto, de nada sirve el manido remedio de decir una
cosa y después hacer otra. Esta argucia, primaria y primitiva, empleada in ille tempore, tiene recorridos cortos
y sus consecuencias son las previsibles de toda falsedad, rompiendo el
liderazgo.
Hay todavía, muchos, quien vive de ellas porque las formas siguen
infundiendo erróneas perspectivas.
Dice Peter Senge que el liderazgo
nace de la capacidad de mantener la tension creativa, la energía generada
cuando las personas transmiten una visión y dicen lo que estiman como verdad (Senge, 2008:21)[2],
es decir, generan confianza. Peter Drucker concluye que liderazgo es visión. O como recoge la Sagrada Biblia,
en Proverbios, 29,18: Cuando faltan profetas el pueblo se desmanda
(edición de la Conferencia Episcopal Española)[3].
Otras versiones bíblicas recogen en Proverbios 29,18: Cuando no hay visiones, el pueblo se relaja.
El problema de los líderes
ejecutivos es que responden (se debe suponer) por el rendimiento de la organización
pero no pueden influir en los procesos de trabajo. Para resolver esta limitación
se debe crear un ambiente de innovación continua y generación de conocimiento.
Un mayor conocimiento hará una organización más eficiente pero más difícil de
gestionar aunque creará una visión, un fin que alcanzar.
Se ha de partir de una
circunstancia que modaliza toda decisión, como apunta Peter Drucker, no se puede gestionar el cambio. Solamente se puede ir delante de él (2000:111)[4].
El cambio es inevitable. Por ello, el gestor exitoso del siglo XXI será aquel
que sepa encontrar los cambios adecuados y cómo hacer que sean eficaces tanto
fuera como dentro de la organización.
Esa actitud proactiva adoptando
decisiones en lo que todavía no ha cambiado pero cambiará, requiere intuición y
firmeza de carácter para tomar el pulso a un futuro que todavía no se ha
materializado. Hablo de subsistencia, como razonó Ortega en su obra En torno a Galileo, de un hombre de la
crisis que se ha quedado sin mundo, entregado al caos de la pura circunstancia.
El hombre sufrirá escéptica frialdad o bien angustia al sentirse perdido o bien
desesperación, y hará cosas de aspecto heroico que, en verdad, no proceden de heroísmo
sino fruto de la desesperación (Ortega, 2012:156)[5].
Aunque Séneca dijo, Dios ama a
los hombres buenos acosándolos con dolores y desdichas a fin de que logren la
verdadera fortaleza: el fuego apura el
oro y la calamidad a los varones fuertes. Y todo ello con una finalidad:
los buenos soportan desgracias para enseñar a otros a sufrirlas y afrontar las desdichas[6].
Como estrategias recomendadas,
Drucker recomienda (2000:112-28):
A) Abandono organizado de todo lo
conocido porque no se puede crear futuro con un pasado vigente.
B) Incrementar la política de innovación
sistemática.
C) Ver el cambio como oportunidad
incluso en los fracasos.
D) Verificar cambios demográficos y cambios en
el sentido y la percepción de la economía y la política.
Más conciso, Hamel considera que
la innovación queda bloqueada cuando una compañía se define a sí misma por lo
que hace y no por lo que sabe o posee (2012:99)[7].
De ahí la importancia del conocimiento y la necesidad de adoptar y promover
posiciones heurísticas y menos especializadas sobre la realidad que concurre.
La innovación más provechosa es
aquella que encaje en las realidades de demografía, distribución de la renta,
la definición que los clientes y la empresa tengan respecto al rendimiento,
competitividad global y realidad política y económica. Pero debiendo distinguir
lo que es innovación que produce valor de lo que es solamente novedad. La
innovación es aquella que sugestiona a los clientes a pagar por ella, el resto
es novedad.
[1]
Bateman, T. y Snell, S., (2009): Administración.
Liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, 8ª edic., México:
McGraw-Hill.
[2]
Senge, P., (2008), La danza del cambio, Barcelona:
Gestión 2000.
[3]
La casa de la Biblia, (2007): La Biblia
didáctica, Madrid: SM.
[4] Drucker,
P., (2000): El management del Siglo XXI,
Barcelona: Edharsa.
[5] Ortega y
Gasset, J., (2012): En torno a Galileo,
Madrid: Tecnos.
[6] Lucio
Anneo Séneca, (1943), Tratados morales, Madrid:
Espasa Calpe.
[7] Hamel,
G., (2012): Lo que ahora importa,
Barcelona: Deusto.
